众所周知，联合🔌⚷🖅利华在成立以来的漫长时间里，一直都🃫是奇特的“双🅇头怪兽”，拥有两家母公司、两个总部！
一个是英国的伦敦，一个是荷兰的鹿特丹。
更奇葩的是，这两家母公司🅇🄛♴的股票，居然分别单独上市！🁪🈢⛬
直到19👜96年，公司的管理权力，还主要由集团的特别🁪🈢⛬委员会行使。🇱🜗🂑
该委员会，由两名董事长和一名董事组成。
且由于奉行彻底的本土化战略，联合利华在每一个国家市场，都设有全面自治🆦的子部门。
到20世纪80年代中期，仅在欧洲就有1👰🌜⛢7个类似的国家分支机构。
这种结构，造成了职责不清、决策缓慢以及重🐝🀵复⚢📁浪费等一系列弊端。
据说，要说服17个欧🔉⚜💎洲分部生产新产品，👰🌜⛢就🐝🀵需要花费四、五年的时间。
而🎡💦这💹种现象，在杨飞的美丽集团里，是不可思议的🛀🙒。
美丽集团分厂众多，遍布海内外，🖭🕲但就像一个人的神经末梢，都听从来自大脑的指令，而这个大脑，就是杨飞。
联合利华这👇种结构，还带来极重的负面影🂌响。
由于在每个国度的分支机构中，都要重复添置生产设备，直接导致联合利华的成本构成极高，也无法取得同美丽集团一样的规模经济，更无法和宝洁相提并论。
多年以来，👇投资者一直呼吁联合利华改革其复🐝🀵杂的管理结构。
由于意识到问题的严重🔉⚜💎性，1999年，联合利华痛定思痛，终于发力，进行了🟐🜖🂍一场轰轰烈烈的重组。
联合利华的高层，将这场重组称🐄☺🐄☺之为“增长之路”。
主要的招数，包括与消费者的再联系，集中优势品牌，探寻新的分销模式，建立世🌯界级的供应链，业🕝务结构简单化等内容🙕。
为了实现增长之路，联合利华做出了四个战略层⚢📁面的⛟瘦身：🗀😝
一是品牌瘦身。
联合利华从2000多个品牌中，精选400个重点推广，在我国重点推广📋的还不到20个。
二是品类瘦身。
果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品🃫及冰激凌等优势系列。
三是企业组织架构瘦身。
把我国14个独立的合资企业，合为4个🂌由联合利华⛟控股的公司，此举使得经营成🌯本下降了20，外籍管理人员减少了四分之三。